中国石油湖南销售公司：本地转化“漳浦经验” 激活基层“经营细胞”

中国石油湖南销售公司锚定基层提质增效目标，扎实推进“漳浦经验”本土化转化落地，持续迭代优化阿米巴经营模式。面对基层站点客户流失、拓客动能不足、单兵作战效能不高等现实难题，公司推行一站一策差异化运营、下放经营权限、完善核算激励机制，推动一线员工从“被动守岗”向“自主经营”转变，多点试点攻坚破局，探索基层高质量创效发展路径。

一站一策全员创效 经营权责沉一线

中国石油湖南销售公司明确“划小单元、自主经营、全员创效”为核心导向，指导各分公司因站施策制定个性化经营举措，实现差异化运营模式。一是严格落实“四联分配”机制，将油品销量、高标号占比、非油毛利、客户开发、降本控费等指关键指标体系化，指导各分公司将指标量化到岗、责任到人。二是常态化开展算账宣导，赋予试点片区阿米巴“5+N”放权赋能清单，将促销申报、二次分配等权限下沉一线，建立督导预警机制，保障放权不放任。湘中分公司邵中团队选取长兴、邵新、航运三座加油站试点，落实“四联分配”，针对各站痛点分类开展客户召回、分层维护、社群引流。试点以来三站E享卡发卡超3000张，其中长兴站非油店销完成率110%，邵新站、航运站店销收入同比分别增长20%、71%，站点经营实现止跌回升。

三站合一建单元 统一核算优分配

中国石油湖南销售公司聚焦基层小站单兵作战效能不足难题，指导分公司将单站分散经营模式整合为一个利润单元统一运营，以“同一目标、同一政策、同一考核、同一奖惩”统筹资源。叠加“增站”口径目标奖励，形成激励杠杆，确立“增人不增资、减人不减资、增效必增资”分配导向，引导团队优化人力配置。衡阳分公司组建周香艳管理团队，试点站级阿米巴经营。以三站合并销量、非油销售额、客户留存、安全合规为团队总账，实行“团队共赢、全员共享”考核模式。员工从“只守本站枪位”转向“三站整体补位”，改革后金泉站水权益包销量位列分公司第三，金泉及团队整体客户好评率较组建前环比提升21个百分点，实现人均劳效与吨油费用同步优化。

台账日清日结管控 压实岗位责任链条

中国石油湖南销售公司坚持先诊断后试点，统一要求各分公司全面梳理站点经营短板，明确量化试点任务，形成“一站一目标、一站一清单”的任务体系。大力推行台账日清日结，明确数据日清、问题日查、短板日改、薪酬日算工作标准。推广“巴长负责制”，厘清巴长、站经理、综合管理岗等岗位人员职责分工，搭建全员岗位责任体系。湘西分公司小庄、水校、乾南3站严格落实“巴长负责制”，由巴长统筹试点落地、资源协调与督导考核，站经理牵头落实销量攻坚与客户开发，综合管理岗专职负责数据统计与薪酬核算，便利店主管聚焦非油销售与活动落地，全体加油员落实现场营销、客户走访与IC卡推广，形成“人人头上有指标、个个肩上有责任”的创效格局。试点以来，站点员工主动拓客、开口营销意识明显增强，比学赶超氛围日益浓厚，服务规范月度达标率保持100%。截至9月底，三站累计非油收入完成率74.68%，成品油销售同比增幅11%。（赵福庆 罗颖娟）

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来源：新湖南客户端